Antes de la pandemia, el denominado «teletrabajo» no era demasiado conocido. Sin embargo, todo cambió con el confinamiento, en la primavera de 2020. A partir de entonces, comenzamos a hablar de ello y, finalmente, parece que se ha quedado entre nosotros.
En primer lugar, ayudará a que definamos teletrabajo como el conjunto de tareas y actividades, propias de un puesto de trabajo, que se desarrollan de forma remota, es decir, sin que sea necesaria presencialidad.
En segundo lugar, hablemos de cuándo es posible el teletrabajo y bajo qué condiciones es una opción que aumente el desempeño laboral, es decir, la productividad. Y es que no todas las ocupaciones son susceptibles de ser desarrolladas en remoto. Los operarios de una fábrica, los servicios presenciales, como la fontanería, la albañilería o la peluquería, son algunos ejemplos de actividades que no son susceptibles de llevarse a cabo desde un ordenador conectado a Internet.
Son numerosos los estudios de investigación que confirman que el teletrabajo aumentó la productividad laboral o que, al menos, no la hizo caer
Además, para el caso de aquellas ocupaciones que sí lo permiten, deben considerarse unas condiciones, tanto de infraestructura como de organización y motivación, que logren ganancias en la productividad. Por ejemplo, las personas que trabajan en remoto deben contar con un espacio y unos recursos adecuados que les permitan llevar a cabo las tareas «como si estuvieran en la oficina». Se requiere disponer de infraestructuras «en la nube» (cloud), donde la documentación a emplear sea accesible, manteniendo unos estándares mínimos de seguridad. Por otra parte, la persona que trabaja en remoto debe tener la seguridad de que hacerlo no perjudica sus posibilidades de promoción, en comparación con quienes sí trabajan de manera presencial.
Son numerosos los estudios de investigación que confirman que el teletrabajo aumentó la productividad laboral o que, al menos, no la hizo caer, por lo que el balance, tras los devastadores efectos de la pandemia, es positivo en este aspecto. Descubrir o estimular una nueva forma de relación laboral y comprobar que puede ser prometedora en cuanto a resultados no es algo que ocurra todos los días. Bienvenida sea, pues.
En tercer lugar, aunque el teletrabajo vino para quedarse, la presencialidad, una vez superada la pandemia, volvió a ser protagonista. Eso sí, las empresas que aplicaron con éxito el teletrabajo no han querido desprenderse totalmente de él. Surge, de esta forma, el término «trabajo híbrido», el cual consiste en configurar una combinación de trabajo en remoto con trabajo presencial. De esta forma, podríamos hablar de tres tipos de trabajo híbrido, en función del protagonismo de cada uno de sus componentes. Así, tendríamos lo que se denomina el «remote first model», que asigna un papel preponderante al teletrabajo y donde sólo en situaciones de urgente necesidad, las personas acudirían a la oficina. Una segunda variante, la «office ocassional», en la que, por un par de días o tres a la semana, se desempeña el trabajo de manera presencial y una tercera «office first – remote allowed», donde la mayoría trabaja en la oficina, aunque existe alguna categoría de empleados que lo hace desde casa.
La mezcla tóxica se manifestará si estamos obligados a conservar la presencialidad en el puesto de trabajo y, de manera simultánea, a utilizar las herramientas de trabajo en remoto
Es demasiado pronto para averiguar si el trabajo híbrido conseguirá aumentar la productividad laboral pues, como hemos apuntado anteriormente, existe un gran abanico de factores que entran en juego y que son de diferente naturaleza (contar con infraestructuras de software y procedimientos de trabajo en red, disponer de espacios y tiempos en casa adecuados para el trabajo, contar con la seguridad de la no penalización en promoción por desempeñar el trabajo en remoto, etcétera). Las empresas se enfrentan a retos organizativos y motivacionales nada despreciables. De su buena gestión depende el resultado y, para ello, se requiere de estilos de liderazgo capaces de llevarlo a cabo.
¿Existe alguna otra forma de trabajo híbrido? Desafortunadamente, podría aparecer, si es que no lo ha hecho ya. Todos los cambios de paradigma tienen, también, caminos paralelos que no conducen precisamente a la cima. En este caso, el que consiste en combinar lo peor de los dos modelos.
La mezcla tóxica se manifestará si estamos obligados a conservar la presencialidad en el puesto de trabajo y, de manera simultánea, a utilizar las herramientas de trabajo en remoto sin la debida planificación de tiempos. Imaginemos el caso de una empresa que, una vez terminada la pandemia, recupera la presencialidad de manera total. No obstante, la directiva está al corriente de las bondades que brindan herramientas como el software de videoconferencia, pues se usó con éxito durante el confinamiento. A partir de aquí, la dirección de la empresa podría verse tentada a eliminar reuniones presenciales y sustituirlas por encuentros virtuales con el consiguiente ahorro en costes de desplazamiento y organización.
El trabajo presencial cuenta con innumerables ventajas, entre ellas, la generación de sinergias durante el trabajo en equipo
Si bien esta medida es positiva en sí misma y tiene un reflejo directo en la cuenta de resultados, resultará contraproducente si las reuniones se multiplican únicamente por el mero hecho de suponer un coste cero en desplazamiento del personal que asiste a las mismas. En este caso, cualquier oportunidad parece idónea para convocar una reunión «online» mientras el trabajo de los empleados sigue encima de la mesa y debe resolverse antes del final de la jornada laboral.
Concluyendo, el trabajo presencial cuenta con innumerables ventajas, entre ellas, la generación de sinergias durante el trabajo en equipo. Al mismo tiempo, el uso de herramientas en remoto ha resultado positivo y ha permitido ganancias en la productividad. Sin embargo, si «A» es bueno y «B» también lo es, su suma (A+B) no siempre tiene por qué serlo. Si se pretende mantener y aumentar la productividad, el talento directivo de las organizaciones debe establecer buenas prácticas en torno a esta modalidad de trabajo híbrido, entre ellas, reuniones relevantes, ajustadas a tiempo y necesidad.
